Tra le parole magiche che connotano l’attività della pubblica amministrazione c’è il termine semplificazione.

Non vi è ambito in cui non rientri questa tematica.

Nel più generale processo di modernizzazione della pubblica amministrazione, a partire dal dlgs 150/2009, si richiede anche per le università un netto passo in avanti nella capacità di accountability del settore pubblico.

Non tanto – e non solo – per quanto riguarda la legittimità dell’impiego delle risorse, ma soprattutto in relazione a un loro utilizzo efficace ed efficiente nel perseguimento del fine istituzionale.

Questo significa in particolare dare conto alla collettività del corretto utilizzo delle risorse, della produzione di risultati e della coerenza degli stessi con la missione istituzionale.

Ricordo i primi giorni da direttore generale del Politecnico di Torino: l’agenda era un susseguirsi di incontri e riunioni preparatorie per affrontare altre riunioni in cui si doveva decidere su qualcosa, con inevitabili ripercussioni sui tempi di reazione e deliberazione.

Abbiamo quindi messo a punto una metodologia di lavoro centrata su due pillar: la responsabilizzazione e la rapidità nel prendere decisioni.

Un direttore generale deve assumersi la responsabilità decisionale rispetto a molteplici obiettivi che coinvolgono interessi diversi, come tutelare un buon utilizzo delle risorse pubbliche per i contribuenti, assicurare la migliore offerta quanti-qualitativa di servizi per gli utenti, garantire trasparenza e accountability democratica per i cittadini.

Ciò implica anche una continua negoziazione tra le diverse esigenze, interne ed esterne all’ateneo, e gli obiettivi strategici del piano di governo pluriennale.

Il mondo dell’università ha bisogno di perseguire modelli organizzativi snelli, capaci di favorire processi decisionali veloci, di puntare a sostenibilità, trasparenza e semplificazione amministrativa.

Esistono oggettive criticità che possono essere gestite e migliorate.

Pensiamo ad esempio all’assenza di mercato che non consente né un confronto con la concorrenza né la misura di un unico risultato di sintesi (come potrebbe essere il profitto per le imprese private).

In questo ambito si ragiona sempre e solo sulle performance finanziarie collegate ai risultati premiali di una parte del fondo di finanziamento unitario, ma tale sistema sconta il peccato originale che si applica a tutti gli atenei pubblici non considerando le specificità dei singoli, che possono invece avere esigenze diverse.

Sarebbe importante, in sede di programmazione, indirizzarsi su ambiti sfidanti capaci di garantire un adeguato sistema di controllo collegato al budget e agli obiettivi che ciascuna organizzazione si prefigge.

Noi in ateneo per esempio abbiamo adottato, a livello amministrativo, un monitoraggio mese su mese delle previsioni e dei report in modo da avere in tempo quasi reale l’idea del risultato di gestione.

I servizi erogati sono molto eterogenei tra le diverse pubbliche amministrazioni e spesso difficili da quantificare.

Si pensi alla questione del finanziamento ordinario negli atenei: si tende a puntare l’attenzione sull’entità del contributo quando forse il baricentro andrebbe spostato sul modo in cui si utilizzano le risorse.

In questo caso è fondamentale organizzare un processo di controllo di gestione in cui si analizzano tutte le risorse per tipologia e destinazione collegate alla dimensione del fabbisogno finanziario.

È necessario poi avere uno sguardo aperto sui temi di carattere collettivo, su questo ambito la dimensione del Pnrr ha proiettato le università ad occuparsi di molti problemi sociali.

Bisogna superare steccati così da migliorare il rapporto con la società.

Last but not least, gli effetti dell’attività pubblica richiedono spesso periodi lunghi prima di arrivare concretamente al risultato, questo di fatto complica la misurazione delle performance con inevitabili ricadute sui processi decisionali e gestionali.

Per questo è molto importante che gli atenei abbiano sempre di più una governance snella, con procedure semplificate, decisioni veloci ma soprattutto un sistema di accountability capace di aumentare i livelli di performance.

Le università sono sempre state viste come sistemi complessi dentro un sistema ancora più complesso e sconfinato qual è la pubblica amministrazione.

Il nostro compito come tecnici e come manager amministrativi è promuovere un rinnovamento culturale prima ancora che procedurale dentro i nostri atenei, mettendo al centro meccanismi premiali basati sui Kpi, indicatore chiave di prestazione, operando una sburocratizzazione responsabile e un percorso di gestione flessibile e semplificato, in linea con le sfide non solo formative ma sociali, economiche e industriali che ci attendono.