Il borbottio inconfondibile della Moka Express accompagna da quasi un secolo le mattine degli italiani.

La caffettiera ottagonale in alluminio inventata da Alfonso Bialetti nel 1933 è diventata un’icona del design industriale nel mondo.

Eppure, racconta il Financial Times in un lungo approfondimento firmato da Silvia Sciorilli Borrelli, la sua storia è anche lo specchio dei limiti strutturali del capitalismo italiano: un Paese celebre per i prodotti di nicchia nati dall’etica del “piccolo è bello”, ma incapace di trasformare le sue imprese familiari in grandi gruppi globali.

La caduta e la rinascita di Bialetti

Con l’avvento delle macchine a capsule, che hanno eroso il dominio della Moka, Bialetti si è indebitata pesantemente per cercare crescita oltre il suo prodotto simbolo.

La diversificazione, però, non ha dato i risultati sperati e l’azienda ha faticato a tenere il passo di concorrenti più grandi in un mercato sempre più globale.

Oggi, scrive il quotidiano finanziario britannico, sia l’azienda sia la Moka stanno vivendo un rilancio dopo l’acquisizione da parte di NUO, società d’investimento milanese sostenuta da investitori privati, tra cui la dinastia armatoriale Pao di Hong Kong e discendenti della famiglia francese Hermès.

“Vogliamo restare concentrati sulla Moka e sul caffè che la accompagna: siamo un’azienda del caffè e vogliamo essere riconosciuti come tale, dalla Cina agli Stati Uniti”, spiega al Financial Times Giuseppe Morici, manager di lungo corso dei beni di consumo nominato presidente del gruppo da NUO.

“Questo richiede forse meno genio, ma molta più disciplina e organizzazione”.

Sotto la guida di Morici e dell’amministratore delegato Egidio Cozzi, Bialetti punta a portare il caffè all’italiana alle masse.

La Moka, un tempo puramente utilitaria, oggi si trova anche in rosa Barbie, decorata con slogan motivazionali o con i colori delle squadre di calcio, mentre le collaborazioni spaziano da Dolce & Gabbana alle serie Netflix “Bridgerton” e “Stranger Things”.

“Amavamo il marchio e ne vedevamo il potenziale”, dice Morici.

Un Paese di piccole imprese

Bialetti, con oltre 250 dipendenti, appartiene a quello 0,1% di aziende italiane di queste dimensioni.

I suoi alti e bassi, osserva il Financial Times, sono comuni in un Paese dove, secondo i dati Ocse, quasi il 95% delle imprese ha meno di dieci addetti.

Il successo del dopoguerra è stato costruito proprio da migliaia di queste realtà, grazie a competenze tecniche, spirito imprenditoriale e talento nel design, fino a fare dell’Italia la seconda manifattura d’Europa dopo la Germania.

La presidente del Consiglio Giorgia Meloni ha definito di recente le piccole imprese “la spina dorsale della nazione”.

Ma la globalizzazione premia altri vantaggi: dimensione, accesso ai capitali, management professionale e capacità di investire continuamente in tecnologia, prodotti e mercati.

L’alta concentrazione di piccole imprese pesa sulla produttività, ferma da 25 anni insieme alla crescita del Pil.

A questo si aggiungono la denatalità, l’emigrazione di giovani qualificati e un debito pubblico superiore al 135% del Pil, tra i più alti dell’Eurozona.

“Ogni 25 anni circa gli italiani tirano fuori un’invenzione brillante, lo facciamo dai tempi di Leonardo da Vinci, e poi non riescono a costruire le aziende capaci di portarla nel mondo”, sintetizza Morici.

“Dalla pizza all’arredamento al caffè, l’Italia è famosa per le sue creazioni, ma non siamo mai riusciti a possedere i mercati globali”.

Perché l’Italia è rimasta piccola

Per decenni il modello ha funzionato.

I distretti industriali, spiega al Financial Times Andrea Colli, professore di storia economica all’Università Bocconi, sono nati seguendo la geografia naturale: il tessile attorno al lago di Como, la lana lungo i fiumi del Piemonte, la meccanica in Emilia, la pelletteria nella tradizione calzaturiera delle Marche.

“Quel modello locale ha funzionato benissimo, ma quando l’economia globale è cambiata ha innescato una sorta di selezione darwiniana”.

Per Colli, sopravvivono le imprese che riconoscono la necessità di internazionalizzarsi e crescere, spesso al passaggio generazionale.

L’iper-specializzazione può ancora pagare, come dimostra il caso di Ima a Bologna, leader mondiale nelle macchine per il packaging, “ma la scelta è diventata più netta: o evolvi e cresci nella tua nicchia, o rischi di sparire”.

Le micro e piccole imprese, riporta il quotidiano, rappresentano ancora oltre il 62% dell’occupazione italiana, contro circa il 40% di Francia e Germania.

Eppure le aziende italiane che raggiungono dimensioni medio-grandi si comportano bene quanto, o meglio, delle concorrenti francesi e tedesche per produttività ed export.

Il problema è che sono troppo poche.

Professionalizzare le imprese familiari è un ostacolo, sostiene Alfredo De Massis, professore di imprenditorialità e imprese familiari all’IMD di Losanna: “Se vuoi continuare a prendere decisioni al pranzo della domenica, è molto difficile crescere. Far crescere un’azienda richiede di cambiare il ruolo della famiglia, aprendo il consiglio di amministrazione a esterni e inserendo manager esperti”.

Secondo De Massis “il ‘piccolo è bello’ sta diventando uno scudo sempre più difficile dietro cui nascondersi”.

Anche la finanza è un limite: le imprese italiane si sono tradizionalmente affidate al patrimonio familiare e al credito bancario, con appena il 3,9% che ricorre al mercato azionario.

Il ministro dell’Economia Giancarlo Giorgetti, già nel 2021, aveva avvertito che “piccolo è bello, ma solo fino a un certo punto”, invitando a più fusioni e aggregazioni.

Confartigianato aveva replicato che le imprese sono frenate soprattutto da tasse elevate, burocrazia e infrastrutture inadeguate.

Il tema è anche politico: la vendita di marchi come Gucci, San Pellegrino e Alessi ha alimentato la narrazione dei “gioielli” industriali italiani ceduti a multinazionali e fondi stranieri.

I limiti di un’icona

La storia di Bialetti dimostra che espansione e consolidamento non garantiscono il successo.

La famiglia fondatrice vendette l’azienda nel 1986 a Faema; sette anni dopo passò alla famiglia Ranzoni, che la fuse con le pentole Rondine e la quotò in Borsa a Milano.

Con l’avanzata delle capsule, Bialetti si espanse in pentolame, piccoli elettrodomestici e capsule, acquisendo stabilimenti in Turchia e Romania e aprendo una rete di negozi.

Ma quei business a basso margine non hanno mai eguagliato la Moka: a fine 2024 l’azienda era in perdita, con 115 milioni di euro di debito netto, pari a un anno di fatturato.

Dopo la cessione di asset e la chiusura dei negozi meno redditizi avviata dal 2019, NUO ha rilevato il gruppo nel 2025.

“Quando è arrivata NUO l’azienda era sana dal punto di vista industriale e commerciale, grazie alla ristrutturazione e al rifocalizzarsi sulla Moka e sul caffè guidato dall’amministratore delegato”, afferma Morici.

“Il problema era il debito”.

Con il rifinanziamento, i ricavi del 2025 sono cresciuti dell’11% a 166 milioni di euro, oltre il 60% ancora generato dalla Moka: ne sono state vendute quasi 4,5 milioni, di cui 2,5 milioni all’estero.

Il gruppo impiega poco meno di mille persone.

Morici, ex direttore marketing di Barilla, respinge l’idea che un prodotto storico sia per forza superato: “I cornflakes non erano una novità, ma gli americani li hanno trasformati in un rito globale della colazione con perseveranza e marketing. Come italiani, non dovremmo dare per scontato che i nostri prodotti tradizionali abbiano esaurito il loro potenziale”.

Per questo Bialetti spinge la Moka all’estero, dove le vendite crescono, limitando le macchine a capsule al mercato italiano.

Secondo Morici, però, il vero nodo non è l’accesso al capitale: “Il problema reale è la governance. Le aziende europee che hanno costruito strutture manageriali solide restando sotto controllo familiare hanno avuto successo. Il capitalismo familiare in sé non è il problema”.

Affari di famiglia

La prima successione in casa Bialetti, del resto, mostrò come la proprietà familiare possa spingere anziché frenare.

In un libro sulla storia industriale della famiglia, Celestina Bialetti, la figlia più giovane del fondatore, racconta come il fratello abbia trasformato l’invenzione del padre in un prodotto di massa: “Alfonso voleva che la gente bevesse il caffè; Renato voleva vendere Moka”.

Altri gruppi europei hanno saputo crescere restando in famiglia: la tedesca Miele, nata con 11 dipendenti vent’anni prima di Bialetti, oggi fattura oltre 5 miliardi di euro e impiega più di 20mila persone.

Anche l’Italia ha i suoi esempi, da Ferrero e Barilla a Mapei e Marcegaglia, mentre per marchi come Alessi, Missoni e Tod’s la transizione ha richiesto capitali o competenze esterne.

Secondo l’Osservatorio Aidaf-Bocconi, citato dal Financial Times, le aziende a controllo familiare rappresentano ancora circa due terzi delle imprese italiane con oltre 20 milioni di euro di ricavi, e la maggior parte è guidata interamente da membri della famiglia, con leader che passano il testimone in media a 75 anni.

Per De Massis e Colli la sfida non è abbandonare il modello industriale che ha prodotto la Moka, ma costruire aziende capaci di portare più lontano quelle invenzioni.

Per le famiglie decise a mantenere il controllo, significa dare potere e fiducia a manager professionisti.

“Ogni Paese ha il suo genio particolare”, conclude Morici.

“Pretendere che le stesse persone siano grandi inventori e grandi manager forse è chiedere troppo”.