Ci sono due vie possibili che il top management può percorrere per ridurre i tempi del ciclo decisionale.

Aprire una discussione sul design organizzativo fa parte della soluzione.

Oggi non sono solo le tecnologie a evolvere velocemente: è il mercato, ovvero il consumatore, a imporre i tempi (e i modi) della trasformazione digitale e delle strategie di impresa.

Ed è qui che entra in gioco il design organizzativo moderno.

Proviamo a fare un calcolo.

L’organizzazione gerarchica tradizionale ha tempi di decisione proporzionali al numero di strati gerarchici.

In una struttura snella a 4 livelli (ceo, direttori, team leaders, specialisti e/o operai), le comunicazioni scendono lungo un’immaginaria piramide che parte dal ceo e poi risale, in un ciclo di feedback continuo.

Se consideriamo 20 giorni come il tempo medio richiesto dal passaggio delle decisioni verso i gradini gerarchici più bassi e 40 giorni per far risalire le informazioni in alto, il risultato è che il ciclo decisionale richiede un tempo biblico di 240 giorni.

Il problema è che un numero crescente di imprese si colloca in mercati dalle dinamiche estremamente veloci, con oscillazioni mensili e settimanali che impongono un ritmo decisionale elevato e una grande capacità reattiva a tutte le aree aziendali, dal front-office alla direzione.

Per esempio, nella tempesta energetica del 2022 le aziende del settore elettrico hanno dovuto agire su base settimanale su elementi quali i prezzi, le offerte commerciali, le dinamiche di fatturazione, il metodo di erogazione del servizio.

Non sono poche le aziende il cui default nel 2022 è direttamente legato a ritardi, anche solo di un paio di mesi, nella modifica delle offerte per il mercato.

L’operatore elettrico che a marzo 2022 proponeva alla clientela le stesse offerte di febbraio 2022, ovvero di soli 30 giorni prima, stava di fatto vendendo con una perdita del 50%.

Come fare per rinnovare il design organizzativo?

Ci sono due vie percorribili.

La prima è un metodo, attuabile da tutti, basato sulla tecnologia di trasmissione dei dati lunga tutta la catena del valore in modo visualmente appealing, ovvero già elaborato, comprensibile e fruibile su un’interfaccia semplice che favorisca la decisione immediata.

Questo approccio unisce a tradizionali elementi di lentezza – parametri facilmente controllabili come le risorse da investire, i fornitori o la cultura interna – un’importante componente di velocità, ovvero la capacità di adattarsi a fattori in rapido mutamento (volumi e prezzi, politiche monetarie e fiscali, guerre o eventi climatici, blocchi nelle supply chain, tecnologie dirompenti come l’AI generativa).

Questo metodo permette di creare un vantaggio competitivo basato sullo sviluppo di una catena decisionale veloce, inferiore ai 30 giorni.

Un secondo modello di design organizzativo trova il suo fulcro in un’attuazione dei paradigmi dell’intelligenza collettiva e della leadership diffusa e si basa sulla creazione di gruppi decisionali chiamati Squad, trasversali rispetto ai dipartimenti.

Gli Squad sono popolati da chiunque in azienda possa dare un contributo, indipendentemente dal ruolo gerarchico e con capacità di decidere e agire in autonomia, all’interno di un budget definito.

Grazie alla cultura della delega e all’eliminazione dei filtri intermedi tra livelli gerarchici un ciclo decisionale si chiude in 20 giorni.

Resta aperto il dibattito sulla percorribilità dello stesso modello per le aziende con una storia decennale e una base di dipendenti allargata.

La sfida per noi professionisti è avere il giusto mindset e allenarci sempre più a prendere decisioni velocemente adottando strumenti e soluzioni che un tempo erano inimmaginabili.