Guidare un cambiamento che è diventato normalità

Sette leader dell’industria italiana e globale, una sola missione: navigare la tempesta permanente. Flessibilità, agilità e capacità di reinventarsi si disvelano come condizioni di sopravvivenza. Talento, fiducia e trasformazione tracciano la rotta di chi vuole continuare a vincere.

Il 18 maggio 2026, al WPP Campus di Milano, ha debuttato il Business People Forum, promosso dalla testata Business People per il suo ventesimo anniversario, aperto dai saluti di Vito Sinopoli, fondatore e CEO di Duesse Media Network — casa editrice del magazine — e di Massimo Beduschi, Chairman in Italia di WPP.

Sul palco due panel: il primo, “L’italiano che compete nel mondo”, con Cristina Scocchia, amministratore delegato di Illycaffè, Angelo Trocchia, Group CEO di Safilo, Roberto Leopardi, Group CEO e General Manager di Bolton, e Giuseppe Marotta, presidente e amministratore delegato di FC Internazionale Milano; il secondo, “Gestire l’Italia dall’Italia”, con Alessandro Grosso, Country Manager di BYD Italia e DENZA Italia, Manuela Soffientini, presidente di Electrolux Italia, e Luca Colombo, Country Director Italia di Meta.

A condurre i lavori il giornalista di Sky Alessio Viola, il quale pone subito in luce come il titolo potrebbe quasi suonare ridondante: in una realtà in cui il cambiamento è una costante, mettersi alla guida impone necessariamente di affrontarlo.

Leadership globale e flessibilità: le strategie di Illycaffè e Safilo

Il primo nodo è quello della flessibilità. Scocchia ha descritto Illycaffè – presente in 135 Paesi, con l’Italia a fare la parte del leone, gli Stati Uniti e l’Europa rispettivamente al secondo e al terzo posto – come un’azienda capace di “giocare sulla scacchiera globale”, vale a dire di affrontare – non di subire – la geopolitica, con la consapevolezza che il mondo è grande e che c’è sempre un porto sicuro verso cui riorientare gli investimenti. Da gennaio 2025, quel porto sono diventate soprattutto le filiali europee – Spagna, Francia, Germania ed Inghilterra – senza per questo abbandonare la priorità strategica statunitense, né distogliere “la testa e il cuore” dall’Italia, mercato maturo ma irrinunciabile. Il messaggio più netto è arrivato sul piano della leadership: servono “amministratori di coraggio” e non “di paura”. Le analisi di rischio devono indicare come affrontare i pericoli, non se affrontarli. Ed è solo così che si conquistano posizioni competitive che in un mare piatto sfuggirebbero.

Trocchia ha rafforzato il concetto raccontando come Safilo – tra i primi gruppi al mondo nell’occhialeria, con team propri in quaranta Paesi – abbia ribaltato in pochi mesi un piano di espansione in Russia e ridisegnato in sei mesi la supply chain americana dopo l’annuncio dei dazi, chiudendo comunque con margini in crescita. Strettamente legata alla flessibilità è l’agilità, che, proprio per Trocchia, è l’unico aspetto positivo del Covid: la pandemia, vissuta drammaticamente in Veneto dove Safilo ha la sede centrale, ha obbligato a ripensare il modo di fare business. Agilità, ha spiegato, significa essere rapidi nel pensare, nell’agire, nel modo di riallocare le risorse. La dualità tra polo europeo e polo americano offre esattamente questa capacità di adattamento. Ma l’agilità ha un prezzo e un prerequisito: la digitalizzazione.

Reinventarsi per crescere: la lezione di Bolton e Inter

Per Leopardi la parola chiave è reinventarsi. Il CEO di Bolton – gruppo familiare da circa 3,5 miliardi di fatturato, 11.000 dipendenti, presente in 130-135 Paesi, con marchi nel food, nella cura della casa e della persona e nel beauty care – ha riportato il discorso alle origini: l’azienda nasce nel 1949 dalla visione di Joseph Nissim, convinto che nel dopoguerra gli italiani avrebbero avuto bisogno di beni per le esigenze quotidiane. Reinvenzione, ha sottolineato, è “una parola chiave quando bisogna approcciare il cambiamento”: da distributore l’azienda è diventata, negli anni, produttore – con il lancio di Rio Mare – fino all’integrazione completa nel mondo del food, con dodici pescherecci che ogni giorno solcano i mari del mondo. Una traiettoria costruita anticipando il cambiamento e accettandone i rischi, oltre che con un’attenzione costante ai ruoli chiave: in un’epoca di grande agilità, oltre ai marchi, il vero asset sono le persone. Attrarre e trattenere i talenti migliori è “una sfida importante”.

A questi tre registri Marotta ha aggiunto la prospettiva più atipica della giornata. L’Inter, ha spiegato, è una società di capitali privata ma, che con gergo atecnico potrebbe definirsi “di interesse pubblico”: soggetta a un “bilancio” settimanale dettato dal risultato sportivo e a una pressione fortissima da parte dei tifosi, i veri “clienti”. Il patrimonio è prevalentemente umano, con rendimenti che mutano da una settimana all’altra; la gestione segue logiche non comuni, ma parte da un principio chiaro: la squadra in campo rispecchia quella dietro le quinte. Così l’Inter ha vinto tre scudetti con tre allenatori diversi: un risultato reso possibile grazie ad una proprietà capace di fare propria una politica della delega – la stessa che, come racconta nel suo volume Il coraggio di provarci. Una storia controvento, edito da Sperling & Kupfer, ha consentito a Cristina Scocchia di guidare Kiko e Illycaffè – al management, artefice di una gestione che richiede anche la fermezza di resistere alle tentazioni di cambiamento imposte dalla pressione esterna.

Made in Italy tra competitività internazionale e valore del brand

Trasversale al primo panel è stato il tema del Made in Italy, un concetto che cambia volto a seconda di chi lo guarda.

Per Scocchia la frattura è netta: in Italia è un valore acquisito ma non aspirazionale – un italiano su due lo sceglie, l’altro lo trova troppo caro. All’estero è un brand di eccellenza capace di generare un premium price. Ma l’Italian sounding sottrae alle esportazioni tra i 63 e i 100 miliardi, con centinaia di migliaia di posti di lavoro potenziali.

Per Trocchia, nel fashion eyewear, conta più l’ideazione – il design studio di Padova firma l’ottanta per cento delle collezioni – che la produzione. Leopardi ha rilanciato sull’autenticità: gli italiani sbagliano a parlar male di sé; la differenza la fanno la qualità del prodotto e la capacità di catturare emotivamente il consumatore.

Talento e intelligenza artificiale: la visione di Meta

Il secondo panel ha dato un nome diverso al cambiamento per ciascun protagonista.

Per Colombo, alla guida di Meta in Italia, la parola è talento. Il Country Director ha descritto due linee di trasformazione: il metaverso — visione di lungo periodo che vedrà il telefono perdere centralità a favore di dispositivi indossabili, come gli occhiali nati dalla partnership con Luxottica, capaci con l’IA di descrivere un luogo o un’opera d’arte — e soprattutto l’intelligenza artificiale, vera ragione del cambiamento.

La risposta organizzativa di Meta è radicale: accesso pressoché illimitato agli strumenti di IA per tutti, senza limiti di token e senza linee guida. Spazio alla sperimentazione. Le persone, ha spiegato, sono “nel motore del cambiamento”: gli strumenti sono uguali per tutti, a fare la differenza è, ancora una volta, la velocità nell’adottare il nuovo, la capacità di partire dall’obiettivo di business e non dallo strumento, e la cultura del fallimento come parte del processo di apprendimento.

Fiducia, autonomia e innovazione nel modello BYD

Grosso – Country Manager di BYD – ci tiene anzitutto a offrire una fotografia della realtà che dirige. Una tech company privata – da circa un milione di dipendenti, 122.000 ingegneri, 30 miliardi investiti ogni anno in ricerca e sviluppo – nata trent’anni fa dalle batterie e oggi attiva su pannelli solari, battery storage, autobus elettrici, treni, metropolitane e auto, protagonista di tre importanti cambiamenti: la regionalizzazione rispetto a una matrice cinese fortemente headquarter-centrica, l’autonomia decisionale delle regioni e l’accelerazione del branding.

Intreccio di sfide che è possibile affrontare grazie alla fiducia, da declinare in due direzioni: fiducia interna – vale a dire affidare la leadership ai manager locali, che conoscono il business locale – e fiducia esterna, che passa per le persone, il prodotto e una comunicazione che “attacca” anziché subire.

Electrolux: trasformazione digitale e nuove competenze industriali

Per Soffientini la parola è trasformazione, quasi un sinonimo di cambiamento. La presidente di Electrolux Italia ha descritto un’industria dell’elettrodomestico — presente in sessanta Paesi, con l’Europa come dimensione più strategica — investita da una doppia trasformazione: l’adozione di digitalizzazione e intelligenza artificiale, e il cambio dello scenario competitivo, con i marchi orientali, soprattutto cinesi, che dopo il Covid hanno fatto della velocità un elemento di competitività evidente.

La trasformazione – ha sottolineato – è inevitabile, ma va guidata senza creare imbarazzi nell’utente finale: “nessuno vuole una laurea in ingegneria per accendere un forno”, ma l’IA può portare valore concreto, ad esempio, quando il prodotto impara dall’esperienza dell’utente, memorizzando i tempi di cottura.

Si tratta di trasformare mantenendo i punti di forza dell’elettrodomestico italiano, fatto di competenze tecnologiche maturate negli anni. Soffientini ha però segnalato due freni: i tempi normativi e un eccesso di perfezionismo che rende l’industria europea lenta, quando spesso è molto meglio – con un adagio che ricorda le parole di Colombo – “partire, fallire, imparare velocemente, correggere e poi ripartire”. E ha chiuso su un passaggio insieme strutturale e culturale: un’industria storicamente senior va ringiovanita con competenze più fresche, energiche e capaci di superare la logica del “l’abbiamo sempre fatto così”.

Guidare il cambiamento tra innovazione, persone e competitività

Sette aziende, sette settori, una sola coordinata di fondo. Dalla scacchiera globale del caffè agli occhiali con l’IA a bordo, dalla drogheria diventata multinazionale del food alla società di calcio con bilancio settimanale, dalla tech company che si regionalizza all’elettrodomestico che deve ringiovanire fino al colosso digitale che mette le persone al centro della sperimentazione, il primo Business People Forum ha restituito un’immagine coerente.

Il cambiamento non si subisce e non si elimina: si guida. E per guidarlo servono flessibilità per non farsi paralizzare, agilità per adattarsi in tempo reale, capacità di reinventarsi senza tradire le proprie radici, talento e fiducia per mettere le persone nella condizione di dare il meglio, e una trasformazione che resti costante. Perché chi si ferma non resta fermo: arretra.