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Carlo Messina (Ad Intesa Sanpaolo): «Investire nelle persone per assicurarsi il successo»

Investire nelle persone significa «assicurare il successo di tutta l’organizzazione». Ad affermarlo è Carlo Messina, il numero uno di Intesa Sanpaolo. Un caro atipico, perché, mentre di solito un manager opera per tre-cinque anni all’interno di una società e poi si cambia per un’altra, con un crescendo di responsabilità, Messina è nel suo ruolo dal 2013 e nella stessa azienda dal 1996, 25 anni fa.

Non ha avuto bisogno di cambiare, perché nel suo caso l’ha fatto il gruppo per lui, mutando pelle a una velocità vorticosa per un business che fino agli anni 90 era piuttosto sonnacchioso. Dietro l’insegna Intesa Sanpaolo c’è ora la legacy di 23 istituti italiani. Con alcuni punti chiave: nel 1997 il Banco Ambroveneto acquistò Cariplo e così nacque Banca Intesa. Nel 1999 fu la volta di un boccone prestigioso, la Banca Commerciale Italiana. Nel 2006, la grande fusione con Sanpaolo Imi che ha dato vita a Intesa Sanpaolo.

Arrivato al timone, anche Messina ha proseguito nel solco dell’espansione e della mutazione, prima con le due banche venete e nel 2020 con la conquista dell’Ubi. Nel frattempo, facendo sorgere dal nulla il terzo assicuratore italiano nel ramo Vita. Ai lettori di Milano Finanza, Messina descrive la sua visione del futuro modello di banca che dettaglierà nel prossimo piano industriale. E anticipa un progetto personale, una Fondazione di studi di finanza, Esg e ricerca scientifica.

Milano Finanza era da poco in edicola quando Lei si laureò in economia e commercio alla Luiss. Aveva già in mente la banca come suo sbocco professionale?

«Sì, la banca era già nelle mie corde come ambito di studio e di approfondimento. Allora per me le materie più interessanti erano Tecnica Bancaria ed Economia Aziendale; i testi del prof. Pellegrino Capaldo sono stati decisivi per comprendere le dinamiche alla base della generazione degli equilibri finanziari e patrimoniali e quindi della redditività delle imprese. Fu naturale iniziare il mio percorso lavorativo in una banca, la BNL. Successivamente la crescita professionale mi allontanò da una possibile evoluzione in campo accademico, nello studio dei sistemi bancari».

 Quale docente fu importante per la sua formazione?

«Il professor Rino Ricci. Come suo studente e poi assistente universitario, ho intrapreso i primi passi nel mondo degli studi bancari, in un percorso che mi ha portato a scrivere con lui diverse pubblicazioni. Fu sempre il professor Ricci ad introdurmi, grazie al suo legame professionale, a Giampiero Auletta: nacque un rapporto negli anni per me particolarmente importante, con lui lavorai prima in Bonifiche Siele e poi nell’allora Banco Ambroveneto».

Dapprima Ambroveneto, poi via via Cariplo, Comit, Intesa, Intesa Sanpaolo. È stato testimone e, via via protagonista di una formidabile concentrazione di culture bancarie molto diverse tra loro, in un periodo in cui non c’era in Italia grande esperienza al riguardo. Come è stato possibile realizzarla?

«Credo che quanto ho vissuto e ora vediamo non si si sarebbe realizzato senza la figura di Giovanni Bazoli. Un ruolo decisivo, non solo nell’unione con Cariplo ma nella creazione del nostro grande gruppo bancario, lo ha ricoperto Giuseppe Guzzetti. Figura chiave nella fusione con il San Paolo di Torino è stato Enrico Salza. Personalità unite dalla grande visione e dalla capacità di valorizzare talenti. Timoniere perfetto nella costruzione di Intesa Sanpaolo è stato Corrado Passera, grande capoazienda. Ma soprattutto, come ho avuto modo di vedere direttamente in tanti anni, se la nostra è diventata una banca leader in Europa, il merito va a tutte le persone che in questi anni hanno portato competenza, professionalità e passione».

Quali sono i suoi mentori?

«Giovanni Bazoli è per me fonte di ispirazione; è un riferimento, un simbolo per tutta la banca. Nella mia nomina a Consigliere Delegato è stato lui a volere una figura interna che coniugasse competenza e apprezzamento da parte della struttura. Un ruolo preminente lo ha avuto Guzzetti, avallando e sostenendo in modo decisivo questa scelta. Penso di non averli delusi, e di non aver deluso gli azionisti, anche per come stiamo trasformando la banca rispetto ai temi Esg, della sostenibilità ambientale, del forte impegno nel sociale, in ambito culturale, in un prosieguo ideale dei valori etici che sono sempre stati presenti nel gruppo grazie a Giovanni Bazoli».

«Oggi ho un rapporto molto intenso anche con il professor Gros-Pietro, figura di garanzia di equilibrio e serenità all’interno del Consiglio. Ma mi lasci dire ancora una cosa. Una gratitudine del tutto speciale è quella nei confronti di mia moglie Francesca: mi è sempre stata a fianco, non solo sotto i profili più personali con consigli e rinunce, ma con una competenza spiccata su temi che vanno dalla finanza alle nuove frontiere dell’Esg e alla ricerca scientifica. Qualità che verranno messe a disposizione di un progetto per una fondazione dedicata allo sviluppo di conoscenza e iniziative in questi ambiti».

Torniamo a Intesa Sanpaolo. Il percorso di crescita esterna non si è certo arrestato da quando è alla guida del gruppo. 

«Abbiamo prima rilevato le banche venete e successivamente Ubi, anche se si tratta di operazioni di natura diversa rispetto a quelle di cui abbiamo parlato in precedenza. Ampliando la visuale, dal 2013 Intesa Sanpaolo da importante banca italiana è divenuta leader in Europa per valore di Borsa, solidità, redditività. Lo sviluppo di un modello di business sempre più orientato al private banking, all’asset management, all’assicurazione, grazie a realtà ai primi posti anche a livello internazionale nei rispettivi settori, rappresenta uno dei punti di forza del nostro Gruppo».

«Allo stesso tempo abbiamo confermato e sviluppato il nostro essere punto di riferimento in Italia nel servire famiglie e imprese, dalle piccole ai grandi player. Tutto ciò ha portato a un profondo cambiamento della base del capitale, alla presenza storica delle Fondazioni si è unita la forte crescita della componente degli investitori internazionali. Entrambi vanno convinti della bontà delle nostre scelte strategiche. Questo perché oggi siamo un unicum mondiale nel banking».

In che senso?   

«Siamo un’istituzione che coniuga banca, assicurazione e fondazione, in cui tutti i cromosomi sono orientati al raggiungimento dei risultati e allo stesso tempo verso una grandissima attenzione alla responsabilità sociale dell’impresa. Il più grande progetto privato di contrasto alla povertà origina da qui. Donare 100 milioni di euro per l’emergenza sanitaria allo scoppiare della pandemia non è cosa che abbiano fatto tutti. Sono azioni di cui tutti gli azionisti e i nostri 100 mila dipendenti vanno fieri, perché così si coniugano reputazione e fiducia.

La sua esperienza manageriale si è consolidata nell’ambito della Pianificazione e Controllo. Gli altri suoi colleghi internazionali arrivano al vertice provenendo dai crediti o dall’investment banking o come civil servant. Quel è il vantaggio di una solida formazione in pianificazione e controllo?   

La pianificazione dà la possibilità di delineare il percorso prospettico di una strategia, e il controllo permette di comprendere come quel percorso si stia dipanando, ovvero sapere sempre che cosa succede in azienda. Ma a questa formazione è stato inoltre importante affiancare la responsabilità del risk management e successivamente dell’intera area Cfo, per poi ricoprire il ruolo di capo della rete delle filiali, tutti fattori decisivi per poter essere un capo azienda, assieme ad altri due elementi precisi.

Quali?   

Il primo è l’essere apprezzati all’interno: le persone devono essere motivate nel considerarti come loro capo, devi essere vissuto come uno di loro. Anche per rappresentare l’esempio di come si possa arrivare al vertice partendo dall’interno. Il secondo elemento è l’essere un punto di riferimento preciso per gli investitori, italiani e internazionali, a cui si sono aggiunti ora altri stakeholder.

Negli ultimi 35 anni numerosi sono stati i cambiamenti del modello organizzativo bancario. Prima, la banca commerciale separata da quella di medio termine, poi la banca polifunzionale, poi la banca universale…Secondo lei, oggi la banca che animale è?   

«Qualsiasi modello richiede due elementi: fiducia e reputazione. E non si può costruire un modello vincente se non partendo dalle caratteristiche del cliente. Quando come in Italia c’è un risparmio da tripla A mondiale, e un export da tripla A entrambi a livello mondiale, è da lì che si deve modellare la banca. Per questo Intesa Sanpaolo si basa su diversi pilastri. Il pilastro del wealth management e protezione, che gestisce i risparmi e i patrimoni. Il pilastro del corporate e investment banking, dedicato a come far crescere le grandi aziende».

«Il pilastro del retail banking, che si rivolge alle famiglie e alle piccole imprese. C’è inoltre un elemento trasversale preciso, rappresentato dai valori di sostenibilità Esg. Infine, un percorso prospettico fatto di digitalizzazione e innovazione. I modelli bancari basati solo sul retail banking subiranno un’aggressione significativa. Negli altri due blocchi, wealth management e corporate e investment banking, il grado di sostenibilità sarà superiore».

Una critica che da più parti si muove all’attuale modello di governance delle società quotate, è la quantità crescente di formalismi di compliance che bisogna assolvere. Come vive questo tsunami regolatorio?   

«Il riferimento è sempre dato dai due cardini che citavo prima, fiducia e reputazione. Tutti gli adempimenti li rafforzano o li proteggono da rischi che potrebbero rivelarsi drammatici, hanno un valore importantissimo e il tempo speso è certamente positivo. Certo, ci può essere una gradazione degli interventi regolatori, ma il tempo e le risorse da impiegare non sono mai sprecati».

Quando ha cominciato la sua carriera, in Italia c’erano 750 istituti bancari. Oggi, i primi cinque gruppi hanno una quota di mercato superiore al 50%. È un fenomeno ineluttabile?

«La crescita della scala dimensionale le aggregazioni, sono direzioni ineluttabili, senza però perdere la dimensione locale. Intesa Sanpaolo è molto forte come posizionamento europeo, ma continua ad essere un punto di riferimento nei territori in cui opera, dove si fa impresa e si produce risparmio, dove è attivo il terzo settore. Siamo facilitati dalla presenza delle Fondazioni nell’azionariato, aspetto che ci ricordi sempre di non trascurare l’elemento locale».   

Qual è il suo rapporto con le criptovalute? A livello di banca siete molto severi sul tema. Ma persino Tim Cook si è convertito, dicendo che ne ha comprate un po’.

«Non ne ho mai acquistate e mai lo farò. Cosa diversa è la tecnologia fondamentale che ne è alla base, la blockchain, e i progetti come quello della Bce, presidiato da Fabio Panetta, sull’euro digitale. Non consiglierei mai di comprare qualcosa di non regolamentato e scarsamente trasparente».

Polarizzazione: è un termine molto usato oggi per descrivere quasi tutto quello che sta succedendo nell’economia e nel tessuto sociale. Qual è il ruolo di una banca oggi per cercare di smussare questo fenomeno?   

«Il forte aumento delle disuguaglianze è l’aspetto più preoccupante e complesso dell’economia, della società: non è stato affrontato con la giusta determinazione, soprattutto in una lunga fase di crisi a livello mondiale. Sono inaccettabili per la tenuta del tessuto sociale: intervenire sulla povertà è la priorità di qualsiasi governo. Per combattere l’aumento delle disuguaglianze, occorre partire dalla crescita economica. Noi di Intesa Sanpaolo, una volta generati utili significativi per i nostri investitori, siamo attivi nel contrastare le disuguaglianze di genere, di censo, di età: ma è la crescita economica generale che può generare risorse e misure atte a contrastare nel profondo il divario sociale».

A provocare parte di queste disuguaglianze nei Paesi occidentali è stata la globalizzazione. Post pandemia, le grandi economie cominciano a ripensarne il modello, riportando mercati e produzione a distanza di sicurezza. Funzionerà?   

«Ci sono certamente processi produttivi che possono essere riportati all’interno dei singoli Paesi. Occorrono anche sistemi per la creazione di riserve che evitino di subire eccessivamente l’effetto di blocchi, una sorta di contingency plan che permetta di essere maggiormente indipendenti in caso di shock. Ritengo però che non vi siano alternative al considerare come acquisita la piena interazione tra tutti i mercati del mondo».

Una battaglia in cui è più volte intervenuto nel passato è quella sulle ricette del cosiddetto Tagliadebito. Ora, il tema è stato provvisoriamente accantonato, ma non tarderà a riproporsi. Come suggerirebbe di prepararsi?   

«Sì, devo dire che è una battaglia in cui anche voi di Milano Finanza vi siete molto impegnati, ma diciamo che entrambi non siamo stati finora molto ascoltati. Ora però l’elemento decisivo è la crescita del pil e la realizzazione concreta del Pnrr. Se la crescita del pil a regime si manterrà sopra l’1,5%, la riduzione del rapporto debito/pil sarà sostenibile a medio-lungo termine. Detto questo, una riflessione sulle modalità attraverso le quali lo Stato possiede proprietà immobiliari e partecipazioni azionarie dovrebbe essere fatta. Anche per incentivare il risparmio italiano a investire in asset italiani e diminuire la quota che va all’estero, investita attraverso fondi, in società che poi magari acquisiscono attività italiane».

«La ricchezza totale delle famiglie italiane è pari a 11 mila miliardi di euro e il debito pubblico è di 2.700 miliardi. La capienza per incentivare un investimento in proprietà dello Stato, per ridurre il debito pubblico, c’è. Anche perché, ricordiamolo, dei 2700 miliardi di debito pubblico, 750 miliardi sono posseduti attualmente dalla Bce e altri 700 miliardi da investitori esteri».

Molti italiani sono riluttanti ad alleggerire l’enorme liquidità depositata nei conti correnti, perché considerano che il gap tra quanto possono realizzare con un investimento mobiliare e quanto rischiano sia troppo a loro sfavore. Come convincerli?   

«L’operazione passa per il garantire sicurezza, abilità e protezione.  La combinazione tra fondi e assicurazioni è decisiva in questo senso».   

Quando ha cominciato la sua carriera, alla Borsa Valori erano quotate circa 300 società. Dopo 35 anni al mercato telematico azionario ne sono quotate addirittura di meno, e solo l’arrivo dell’Aim ha portato 150 società in più. Come si può mettere il turbo all’accesso delle aziende italiane ai mercati dei capitali?   

«Bisogna sempre ricordare la grande differenza con le altre economie europee. L’Italia è il Paese delle Pmi, il che non è affatto inefficiente: il 50% dell’export italiano è fatto da piccole e medie aziende, si può essere leader senza essere necessariamente grandi. A eccezione dei settori che non potevano evitare di essere profondamente colpiti dalla pandemia, la capacità di resistenza del tessuto delle Pmi si è rivelata straordinaria. Il fattore dimensionale è molto importante per accedere in Borsa e noi siamo attivi nel favorire aggregazioni e quotazioni, per poter attingere a risorse più ampie soprattutto nella ricerca e sviluppo. Ma la peculiarità del sistema industriale italiano non va dimenticata».   

In febbraio presenterà il piano industriale, che descrive come sarà il gruppo nei prossimi cinque anni. Può anticipare alcuni punti della sua visione?   

«Bisogna sempre partire dai clienti. Vedo una banca retail sempre più digitale, in cui vi sarà una relazione diretta ma con un impatto rilevantissimo delle nuove tecnologie. Qui occorre prepararsi per continuare a essere i numeri uno nel segmento mass market. L’impatto digitale sarà anche forte nel segmento wealth management, ma continuerà ad essere decisivo l’elemento della fiducia personale, lo smartphone o l’iPad non saranno sufficienti per convincere il cliente, occorrerà guardarsi negli occhi e non attraverso un video».

«Lo stesso vale per le assicurazioni. In questi ambiti siamo leader assoluti e occorrerà coniugare quantità e qualità. Nel corporate e investment banking l’elemento umano, la qualità delle persone sarà ancora più importante. Come ho detto prima, c’è poi la trasversalità dell’Esg da far crescere, perché se l’attendono tutti: i clienti, gli investitori, i regolatori. In sintesi, vedo una banca che farà della tecnologia e dell’intelligenza artificiale un pilastro, ma in cui rimarrà centrale l’investimento nel capitale umano, in persone motivate e con valori condivisi».   

Molti studenti italiani di economia e management leggeranno questa intervista: quale consiglio sarebbe loro per il prosieguo della loro carriera? la banca è ancora una prospettiva di carriera affascinante?

«Con 75 mila dipendenti (su un totale di 100 mila), Intesa Sanpaolo è il primo datore di lavoro privato in Italia; quindi, abbiamo una fotografia precisa della situazione e delle tendenze. In questo senso, è riduttivo parlare di banca: dentro questa parola oggi c’è anche tanta tecnologia, c’è il promettente ambito della sostenibilità che richiede nuove competenze, c’è l’innovazione. Certo, la tecnologia è affascinante per un giovane, ma lo sono anche la gestione dei patrimoni, la protezione delle persone e delle aziende, l’investment banking che permette alle aziende di avere un grande sviluppo».

«La formazione tecnica è importantissima, ma se si vuole intraprendere un percorso manageriale per diventare, un domani, gestore di persone, business e capitale occorre diversificare, avere dei pensieri laterali, lavorare sulle soft skills. E, in particolare all’inizio, avere tanta umiltà e impegno per guadagnarsi la fiducia. Per favorire tutto ciò, la priorità delle aziende è costruire dei percorsi manageriali e tecnici molto precisi dedicati alle persone: investire sulla loro soddisfazione, sulla dignità del loro ruolo, sulla serenità delle prospettive in banca, significa assicurare il successo di tutta l’organizzazione».  

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