Con la ripresa si riduce anche il sostegno pubblico alle aziende, ciò preannuncia un fisiologico aumento del numero di imprese in situazione di difficoltà finanziaria. Questo è quanto afferma l’economista Francesco Ciampi dalle colonne del Sole 24 Ore.
«Se infatti molte aziende hanno già recuperato i livelli di fatturato e di redditività pre-Covid, molte altre si trovano ancora in situazione di ridotta operatività (e, quindi, di inadeguato utilizzo della loro capacità produttiva) e stanno in questa fase progettando e attuando consistenti processi di ristrutturazione dei loro modelli di business».
«Con l’esaurirsi del sostegno pubblico, l’efficace implementazione di tali processi dipenderà in misura determinante dal supporto che il sistema bancario sarà in grado di fornire alle imprese a condizioni di mercato (in un contesto non più “protetto” dalle garanzie pubbliche), consentendo alle aziende finanziariamente deboli, ma dotate di promettenti piani di rilancio industriale di realizzare processi di ristrutturazione e ampliamento del loro debito (consolidamento dei debiti esistenti, nuove linee di fido di importi e durate coerenti con i fabbisogni attesi, ecc.) idonei a chiudere i loro piani finanziari e coerenti con i flussi di cassa attesi una volta che tali piani di rilancio saranno entrati a regime».
«Negli ultimi tre decenni le regole di Basilea e le relative normative attuative emanate dalle banche centrali hanno spinto le banche a impiegare modelli di valutazione del merito creditizio di tipo tradizionale, basati su variabili predittive di natura prevalentemente quantitativa, soprattutto indici di bilancio e indici di misurazione dell’andamento passato della relazione di fido. Il contesto che sta maturando, che vedrà prevalere l’esigenza di valutare il merito creditizio di progetti di ristrutturazione e risanamento di imprese in difficoltà finanziaria piuttosto che progetti di sviluppo di imprese finanziariamente solide, richiede un deciso cambiamento di prospettiva».
«Questi ultimi sono infatti prevalentemente rivolti al passato (backward looking), mentre un piano di risanamento rappresenta per sua natura una prospettiva di discontinuità e deve quindi necessariamente essere valutato guardando prevalentemente al futuro (forward looking). Diverse indagini empiriche hanno in effetti dimostrato che l’adozione di sistemi di rating polarizzati sulla componente quantitativa limita la capacità della banca di misurare correttamente i propri rischi creditizi quando si tratta di finanziare progetti di risanamento, inducendole a non affidare molte imprese che invece lo meriterebbero».
«Questo cambiamento di prospettiva richiede, a sua volta, uno spostamento del focus dei modelli di rating dalle variabili quantitative agli aspetti qualitativi della gestione e della governane aziendale, quali la competenza e l’affidabilità del management, la forza del vantaggio competitivo, la capacità di Innovazione, l’efficacia delle politiche gestionali (a livello di approvvigionamento, produzione, marketing, ecc.), la adeguatezza dell’assetto organizzativo, la qualità dei piani industriali».
«I nuovi Orientamenti della European banking authority (Eba) in materia di concessione e monitoraggio dei prestiti (Abe/G1/2020/06), operativi nel nostro Paese a partire dallo scorso 20 luglio, forniscono una spinta formidabile in tale direzione, suggerendo in modo chiaro alle banche di orientare la valutazione del merito creditizio della propria clientela verso Il futuro (punti 118, 137) e attribuendo crescente peso alle proiezioni economiche e finanziarie (più che ai bilanci passati), alla affidabilità di tali proiezioni rispetto alla garanzie reali, da considerare fonte secondaria ed eventuale di rimborso (punti 120, 129, 134, 143, 151, 161, Allegato 2, Allegato 3) e alle analisi di sensitivity, finalizzate a valutare ex ante l’impatto dei possibili scenari prospettici di mercato sulle performance economiche e finanziarie attese del cliente (punti 131, 156, 157, 158)».
«Inoltre, i modelli di rating dovranno attribuire un maggior peso alle variabili qualitative (modelli cosiddetti “esperti” – punto 54. lettera d.) quali il modello di business, la struttura organizzativa, la strategia competitiva, i piani aziendali (punti 86 lettere d. ed e., 121 lettera b., 132, 144 lettera b., 159, Allegato 2), l’esperienza e le capacità del management (punti 133,160), il grado di dipendenza da clienti e/o fornitori chiave (punti 135, 162), il rischio “one man firm” (punti 136), la qualità della gestione aziendale, il grado di “armonia” a livello di assetto proprietario, il potere di mercato, la qualità degli investimenti in ReS (punto 265)».
«Gli orientamenti dell’Eba e l’attuale fase economica, caratterizzata da frequenti fenomeni di ristrutturazione aziendale, rendono dunque necessario e auspicabile che le stesse banche si impegnino nella realizzazione di processi di restructuring dei loro sistemi di concessione e di monitoraggio del credito. Come una attenta lettura degli Orientamenti suggerisce, si tratta di processi che dovranno necessariamente far leva su alcuni rilevanti cambiamenti gestionali e organizzativi. Il primo concerne il superamento della separazione organizzativa tra gestione del credito anomalo e gestione del credito in bonis: se prima le due attività erano diverse e come tali caratterizzate da strumenti, tecniche, competenze e criteri differenti, oggi questa separazione appare superata».
«Una quota molto rilevante delle posizioni creditizie si verrà infatti a collocare in una zona “grigia”, caratterizzata dalla presenza di una qualche gradazione di anomalia e richiederà approcci personalizzati e flessibili e un utilizzo mixato di una ampia gamma di strumenti e competenze creditizie, relazionali, gestionali e legali. II secondo cambiamento riguarda lo sviluppo di una maggior tempestività nella percezione e gestione delle crisi aziendali», prosegue nel suo editoriale per Il Sole.
«Per poter gestire efficacemente il risanamento delle situazioni di crisi delle imprese clienti la tempestività dell’azione (tale da consentire l’intervento prima che la crisi divenga irreversibile) rappresenta un fattore decisivo. Diviene quindi essenziale che la banca sviluppi nuove capacità di cogliere in anticipo i segnali deboli del deterioramento degli equilibri aziendali della propria clientela e di percepire con tempestività le anomalie gestionali non conclamate, prima che la crisi si manifesti a livello contabile e impatti in modo irreversibile sulla capacità del cliente di far fronte i propri Impegni».
«Il terzo cambiamento, forse il più difficile da realizzare in tempi brevi, riguarda la necessità di sviluppare e diffondere nell’ambito dell’intera organizzazione una “nuova cultura del credito”, attraverso idonei percorsi di formazione e di sviluppo delle carriere e grazie a sistemi di incentivazione (promozione, remunerazione, ecc.) che premino l’impiego, professionale e indipendente, di metriche evolute nell’assunzione del rischio di credito».
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