In questi ultimi mesi abbiamo assistito all’esplosione delle pratiche di smart working accelerate dalla pandemia. La nuova modalità di lavoro comporta, tra le diverse conseguenze, quelle di rivedere il ruolo e le attività del management nel nuovo contesto: si tratta, dopo lo smart working, di costruire lo smart management.
Il Cineas, consorzio che studia i rischi e le loro conseguenze, ha avviato una riflessione, in due parti, anche sullo smart management: quella che interessa tutti i livelli di management delle imprese e quella che riguarda più specificatamente la governance delle imprese, avvalendosi di testimonianze ed esperienze internazionali.
Riguardo al management delle imprese, alcune nozioni di smart management appaiono chiare, oggi, come conseguenza del lavoro a distanza. Prima di tutto, il vecchio paradigma “command and control” non può più funzionare. Il management deve poter indicare, con una precisione migliore che nel passato, il punto di arrivo che attende e i tempi per raggiungerlo, e rimanere a disposizione dei collaboratori per supportarli durante l’attività. Si tratta della realizzazione di una gestione per obiettivi, che, tuttavia, devono essere precisi e coordinati.
In seconda battuta diventa cruciale disegnare opportunamente i ruoli affidati ai propri collaboratori per utilizzare appieno le competenze acquisite e associare nuove esperienze che consentano di costruire nuove competenze in continuità con il passato. Si tratta di immaginare percorsi di crescita professionale tagliati su misura e verificare che i compiti affidati siano utili allo sviluppo personale.
La comprensione delle situazioni individuali diventa quindi necessaria per poter organizzare opportunamente il lavoro. Situazioni familiari disagiate devono essere prese in considerazione se si vogliono ottenere i risultati sperati. Il superamento dei modelli operativi tradizionali e la sperimentazione di quelli nuovi sono perciò quantomai necessari sia per accelerare lo sviluppo sia per affrontare le sfide e la difficoltà di non poter lavorare in team nello stesso luogo. Si tratta di programmare quando la presenza fisica in ufficio è necessaria e quali strumenti possono creare le condizioni in cui l’affiatamento è assicurato anche lavorando a distanza.
Infine, ed è forse il punto più importante, la distanza fisica implica da parte del management una comunicazione più frequente e che abbraccia non solo i compiti, ma soprattutto informa sul contesto e gli obiettivi, in modo da coinvolgere tutti nel viaggio virtuale verso la destinazione. Lo smart management comporta anche evoluzioni sostanziali presso le funzioni di governance delle imprese. Queste devono in primi moltiplicare la velocità di decisione e di azione. La pandemia ha creato l’urgenza e molte organizzazioni hanno reagito adattandosi a ritmi molto più rapidi che nel passato. In campo assicurativo, ad esempio, oltre al lavoro a distanza, sono emerse rapidamente nuove polizze per il rischio Covid e nuovi servizi di teleconsulto medico per poter visitare i pazienti a distanza.
Ci si è accorti che la velocità di decisione e di messa a terra dipende molto più dalla volontà e dall’urgenza di agire che da vincoli effettivi. Serve anche ripensare a un impiego del tempo delle persone più efficace. Molte imprese hanno ottenuto, con il lavoro a distanza, un aumento della produttività. Una riflessione particolare riguarda le riunioni e i viaggi. Gli spostamenti, riducendosi, hanno consentito un risparmio di costi e di tempo senza per forza comportare una perdita di efficacia e di ricavi.
È necessario anche valorizzare l’umanità e la presenza, rispetto all’efficienza e all’apparenza. In momenti difficili, come quelli della pandemia, le persone si rivolgono al top management per ottenere non solo le decisioni necessarie alla continuità aziendale, ma anche per conciliare la propria vita professionale e personale.
I top manager che hanno saputo dimostrare l’attenzione e la flessibilità necessari nel condurre rapidi adeguamenti operativi, hanno guadagnato in stima e motivazione da parte dei propri collaboratori. Sono emerse la personalità dei capi e la loro empatia, accanto alle capacità di programmare e di organizzare il lavoro. Ciò comporta che occorre pensare veramente a tutti gli stakeholder dell’impresa. Da sempre vige l’attenzione alle esigenze degli azionisti. Con la pandemia, anche l’attenzione ai collaboratori è aumentata: tutelarne la salute ed evitare di perderne le competenze, accettando di sostenere i costi anche a fronte di minori ricavi. Un atteggiamento analogo si è potuto riscontrare nei confronti di alcuni partner e fornitori chiave.
Anche la società nel suo complesso ha beneficiato di una maggiore attenzione: non sono mancate iniziative di solidarietà per sostenere il sistema sanitario o per salvaguardare le comunità in cui l’impresa opera. Rafforzare la cooperazione esterna e attivare i propri network di conoscenze è un altro dei punti chiave. Con la pandemia sono emerse forme di cooperazione in parte inaspettate come top manager che hanno consultato i loro pari per elaborare iniziative di tutela dell’impresa e dei lavoratori, o imprese che hanno intrapreso iniziative per affrontare insieme le difficoltà in uno spirito di solidarietà e di sostegno reciproco.
In sintesi, abbiamo assistito a una rivalutazione dei valori e a un test sulla capacità di adattamento. La pandemia che stiamo affrontando l’avremmo tutti volentieri evitata. Tuttavia, insieme ai molti effetti negativi, ci sono preziose iniziative emerse per affrontare la crisi: nuovi modelli operativi, accelerazione del cambiamento, attenzione estesa a tutti gli stakeholder e alle comunità in cui viviamo. Facciamo in modo che questi effetti positivi rimangano, permanenti, nel nostro modo di fare impresa.
