In un sistema imprenditoriale fortemente imperniato sui rapporti familiari, il passaggio generazionale – soprattutto in quei casi in cui le partecipazioni societarie siano concentrate in un gruppo familiare il quale, a sua volta, esprima i vertici dell’impresa e, dunque, i gestori – rappresenta un momento quanto mai delicato. E ciò per lo stesso futuro dell’attività imprenditoriale, il quale dipende dalle scelte delle donne e degli uomini chiamati dall’azionariato ad assumere ruoli gestori.
Di tutto ciò non v’è adeguata coscienza. Spesso alla mancanza di consapevolezza, si accompagna il timore legato a un’idea di rinuncia. Raggiunta una certa età, l’imprenditore che detenga una partecipazione significativa, messo di fronte alla possibilità, di «abdicare» va incontro a un pericoloso senso di vuoto.
È come se si sentisse messo ingiustamente da parte con riguardo a una creatura – l’impresa – che ha creato o, quanto meno, contribuito a creare e a sviluppare. Niente di più sbagliato. Il passaggio generazionale è una necessità. È, del pari, un’opportunità.
Del resto, è lampante come la pretesa all’immutabilità delle cose e delle relative dinamiche, ancor più in una società qual è quella contemporanea contraddistinta dalla repentinità dei cambiamenti e da incessanti evoluzioni, assuma il sapore di un anacronistico e deleterio conservatorismo.
Si tratta, dicevamo, di una necessità. Innanzitutto, perché i dati empirici ci narrano di un elevato numero di imprenditori ancora al timone con più di settant’anni; ancor più alto il numero degli imprenditori che si colloca nella fascia tra i sessanta e i settant’anni. Senza pianificare per tempo il passaggio generazionale, il rischio è quello di consegnare alla rigidità delle regole di governo del patrimonio al momento della morte il cambio del vertice, con ogni evidente implicazione allorquando vi sia una vasta platea di successori. Le regole sulla successione incentrano l’attenzione sul numero degli eredi e adottano criteri aritmetici per la divisione del patrimonio ereditario.
Non guardano invece alle qualità degli eredi e alle loro effettive capacità di gestire un’impresa.
L’impresa è una realtà dinamica, in nessun comparabile a un immobile o una collezione di quadri, beni – questi ultimi – che ben possono andare incontro a una divisione ereditaria senza che ne venga pregiudicato il valore. Consegnare invece alle regole successorie la divisione dell’azienda, così come il cambio al vertice, significa effettuare un passaggio generazionale che, per gli automatismi che sono propri della trasmissione ereditaria, si realizza totalmente al buio. Un buio ancor più impenetrabile quando l’imprenditore abbia maturato plurime esperienze di vita affettiva, situazioni in cui la presenza di successori appartenenti a famiglie differenti contribuisce a complicare lo scenario.
Governare il passaggio generazionale per tempo, consente all’imprenditore nel pieno vigore dell’attività di disegnare lo scenario futuro, accompagnandolo. Subentra la pianificazione con tutto il suo portato di scelte razionali, realmente rispondenti all’interesse alla prosecuzione dell’attività d’impresa secondo criteri di economicità ed efficienza. Permette di puntare su quel familiare o su quei familiari che, all’evidenza, appaiono i più adatti alla prosecuzione dell’attività, ovvero di ricorrere a figure esterne – eventualmente in via temporanea – nell’ipotesi in cui all’interno della famiglia non si rinvengano figure professionali adeguate.
Tutto questo senza che necessariamente l’imprenditore di riferimento debba necessariamente farsi da parte, ben potendo continuare a mantenere ruoli significativi, di varia natura, e così divenire protagonista dell’itinerario destinato a concretizzare il passaggio generazionale.
Esistono meccanismi giuridici, agevolati dalla notevole flessibilità riscontrabile nell’odierno diritto societario, che consentono di modellare in modo variegato le molteplici esigenze che di volta in volta possono venire in considerazione in relazione a ogni specifica realtà familiare.
Si alludeva poi al fatto che il passaggio generazionale può divenire un’opportunità. In uno scenario in cui la capacità di essere competitivi e di innovare sono le fondamentali chiavi del successo di un’impresa, il mutamento del vertice può rappresentare un’occasione propizia per favorire processi di riorganizzazione aziendale, così come per l’ingresso di nuovi capitali o per l’apertura a nuove figure manageriali che sappiano tracciare nuove rotte. In sintesi, può contribuire a innescare quei processi di crescita dei quali si avverte forte l’esigenza, tenuto anche conto della struttura del sistema imprenditoriale italiano.
Alcuni interventi normativi potrebbero rivelarsi più opportuni. Per quel che riguarda la disciplina successoria, potrebbe essere interessante prevedere la stipulazione di contratti successori, contemplando una deroga di carattere generale al divieto dei patti successi allorquando si tratti di aziende o partecipazioni societarie.
Del pari, sarebbe opportuna una maggiore una maggiore flessibilità e semplificazione con riguardo alle donazioni, anche indirette, che abbiano a oggetto gli anzidetti beni.
Poiché si tratta di incentivare il ceto imprenditoriale a darsi carico di realizzare tempestivamente il passaggio generazionale, occorrerebbe intervenire con una legislazione promozionale, introducendo significativi vantaggi fiscali per ogni operazione che, indipendentemente dal meccanismo giuridico prescelto, realizzi il cambio al vertice ogniqualvolta il “succeduto” abbia superato una certa età. Inoltre, tutti i soggetti coinvolti a livello istituzionale e non (MIMIT, associazioni imprenditoriali, ordini professionali) dovrebbero darsi carico di dar corso a diffuse campagne di sensibilizzazione, affinché ciascun imprenditore possa mettere in agenda quel che, volente o nolente, si appalesa come un momento ineludibile.
