Dal 2019 ad oggi tanti sono stati gli obiettivi raggiunti ma, soprattutto, è mutato l’approccio e il valore attribuito alle persone.

Le risorse umane di cui l’Azienda dispone sono state messe in grado di sviluppare nuove attitudini e competenze rispetto al passato. Un mutamento culturale e manageriale che ha portato risultati condivisi, tangibili e il miglioramento della produttività, anche di fronte a una grande emergenza sanitaria che avrebbe potuto far rallentare la nostra Azienda.

Dal 1998, anno del mio ingresso in Anas, ho avuto l’occasione di misurarmi con le principali attività della mission aziendale: dalla progettazione delle nuove opere alla pianificazione della manutenzione della rete, compresa la gestione delle emergenze.

Questo percorso mi ha permesso di acquisire una profonda conoscenza delle realtà e delle dinamiche aziendali e mi ha agevolato molto nel processo di riorganizzazione che avevo in mente.

Uno dei primi obiettivi che mi sono dato per meglio garantire la riuscita della nostra mission, in linea con le indicazioni della Capogruppo FS Italiane, è stato quello di riorganizzare la struttura aziendale, allo scopo di assicurare una razionalizzazione dei processi e una maggiore rapidità decisionale, con riduzione dei costi di gestione e potenziando al contempo il presidio del territorio per la manutenzione della rete, la realizzazione di nuove opere e le attività amministrative e gestionali. 

Tutto è stato mirato ad aumentare l’efficienza, ottimizzando la qualità del lavoro e soprattutto valorizzando il personale interno con l’obiettivo di perseguire una politica meritocratica per le professionalità delle donne e degli uomini di Anas che quotidianamente svolgono compiti molto importanti per il successo della mission dell’Azienda.

A dicembre 2019 abbiamo avviato il progetto di nuovo dimensionamento qualitativo e quantitativo delle Direzioni Centrali, incluse le Strutture Territoriali di Anas e gli Uffici di Direzione Lavori.

Il progetto aveva diversi obiettivi da quello, più intuitivo, di definire un piano di fabbisogni strutturato e oggettivo sul quale si potesse poi ragionare ai fini dell’implementazione di adeguate politiche assunzionali a quello, non meno importante, di avere a disposizione uno strumento che consentisse di allocare le risorse in base alle proprie competenze, ovvero uno strumento di identificazione dei ruoli professionali coerenti con gli assetti organizzativi prescelti.

Per quanto riguarda la riorganizzazione delle strutture periferiche siamo partiti da un dato sostanziale: Anas gestisce una rete stradale e autostradale molto capillare di 30.000 km con oltre 14.000 ponti e 1.900 gallerie, pertanto la struttura territoriale rappresentava e rappresenta un punto di forza per l’Azienda.

La riorganizzazione è nata da un processo condiviso con il management aziendale che ha coinvolto tutte le strutture di Anas, con l’intento da una parte di valorizzare il patrimonio dell’esperienza storica e di offrire un’occasione di confronto per coloro che, sul territorio, hanno esercitato ruoli “chiave” e, pertanto, hanno potuto garantire un’analisi critica e una visione d’insieme delle attività della nostra impresa.

Grazie alle indicazioni ricevute da questo think tank formato dai nostri colleghi attivinelle Regioni d’Italia, il territorio è stato suddiviso in 16 Strutture Territoriali, secondo criteri di omogeneità, funzionalità, economicità e forte attenzione nel garantire un efficace presidio del territorio e dei processi.

Abbiamo ritenuto altamente strategico il rafforzamento dei compartimenti territoriali, in funzione di una maggiore efficienza per garantire omogeneità nel presidio dei territori per la manutenzione della rete, la realizzazione di nuove opere e le attività amministrative e gestionali con anche l’obiettivo di rendere concreta la stabizlizzazione delle strutture periferiche alla luce dei programmi di sviluppo aziendale e delle nuove attribuzioni di responsabilità, come ad esempio il vasto programma di rientro delle strade provinciali sotto la nostra gestione, circa 8 mila km in due tranche.

Il lavoro di riorganizzazione ha poi interessato il progetto di revisione e aggiornamento del Sistema Procedurale con l’obiettivo di rivedere tutte le procedure aziendali, le Istruzioni Operative e la Modulistica per garantire la coerenza con la nuova struttura organizzativa e con la mappa dei processi con la conseguente strutturazione delle nuove procedure «per processo» e non più per struttura organizzativa; senza dimenticare il maggiore presidio dei rischi e della compliance aziendale.

Nello stesso periodo abbiamo avviato il progetto di pesatura delle posizioni di Anas, sotto la regia della Capogruppo FS Italiane, al fine di ottenere una Job evaluation certificata.

Sempre nel 2019, abbiamo rinnovato il Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro per i dipendenti che sarà in vigore fino al 2021 e sottoscritto con le Organizzazioni Sindacali Nazionali il nuovo Modello Organizzativo Territoriale.

Dopo la corretta valorizzazione del personale interno, abbiamo proceduto all’avvio di un Piano assunzionale, necessario per fare fronte alla nostra mission allargata – solo con la prima tranche sono rientrati nella gestione di Anas di 3,5 mila km di strade provinciali, con oltre 1.300 ponti e più di 200 cavalcavia e con la seconda tranche prevista nel 2021 ne rientreranno altrettanti – e realizzare la straordinaria mole di investimenti derivanti dal Contratto di Programma rimodulato nel 2019.

Gli investimenti programmati raggiungono, infatti, la quota di circa 30 miliardi. Con la rimodulazione del CdP siamo passati da 23,4 miliardi a un totale di 29,9 miliardi di investimenti.

Si tratta di una significativa iniezione di risorse che oltre a testimoniare la fiducia nei confronti di Anas e la forte attenzione del Paese per il rilancio del settore, ci permette di sviluppare la nostra strategia di investimento centrata sullo sviluppo della connettività del Paese tramite interventi di manutenzione programmata e di potenziamento della rete stradale.

Nel 2019 sono stati sottoscritti oltre 1300 contratti a nuove risorse e nell’anno in corso stiamo perfezionando oltre 1100 nuovi contratti.

Un risultato importante in termini di rinnovamento aziendale che testimonia un alto gradimento da parte delle figure tecniche nei confronti di Anas.

Dato quest’ultimo certificato anche dal fatto che proprio quest’anno il Gruppo FS di cui facciamo parte, è risultata l’azienda più apprezzata nell’ambito della classifica Most Attractive Employers Italy 2020 by Business Young Professionals, ovvero tra i datori di lavoro più ambiti dai giovani basandosi sui loro stessi feedback, raccolti nel corso dell’anno.

Il Gruppo FS è anche terza azienda in Italia in ambito STEM Science, Technology, Engineering and Mathematics, come confermano i risultati del talent survey.

Un importante risultato che testimonia l’impegno di FS nel promuovere i talenti e le carriere al femminile nelle aree tecniche.

Per i giovani neoassunti abbiamo introdotto una nuova modalità di accoglienza che punta a fornire al nuovo dipendente gli strumenti per divenire parte integrante dell’organizzazione in modo efficace e nel minor tempo possibile.

Questo processo di accoglienza – definito onboarding – porta a comprovati risultati positivi, particolarmente importanti per un’organizzazione che cerca di mantenere un vantaggio competitivo in termini di una forza lavoro sempre più performante e globalizzata.

Un cambio radicale per Anas, quindi, che proprio nel corso del 2020 ha scelto per la prima volta nella sua storia di attuare un processo di valutazione della performance volto ad approfondire la conoscenza dei propri dipendenti al fine di una gestione efficace, strutturata e coerente delle risorse umane.

Dopo diversi progetti pilota destinati a particolari segmenti di popolazione, l’Azienda ha deciso quest’anno di estendere il processo di valutazione a tutti i dipendenti, con restituzione del feedback a ciascun valutato.

L’attenzione al personale è confermata anche dal grande sforzo per la sicurezza sul lavoro, a cominciare dalla formazione. Abbiamo attivati numerosi corsi rivolti all’area tecnica per la salute nei luoghi di lavoro. La sicurezza, infatti, è al centro di un Sistema di gestione integrato che è stato implementato nel 2019 e che crea le premesse per il conseguimento della Certificazione della Qualità 14001 e 45001 di Anas.

Non dobbiamo dimenticare inoltre il grande sforzo organizzativo e logistico derivante dall’emergenza pandemica Coronavirus che ci ha spinto ad una rapida reazione per assicurare la continuità aziendale nonostante le fasi di lockdown.

Anas, in questo quadro, ha risposto con immediatezza avviando lo smart working per tutta la popolazione aziendale. Ovviamente non siamo partiti da zero, quello che doveva essere il nostro progetto pilota per il 2021, già inserito infatti nel perimetro dell’ultimo rinnovo contrattuale, è diventato realtà da subito coinvolgendo quindi in tempi strettissimi una molto più ampia quota del personale Anas.

Avviare uno smart working massivo ha comportato tra l’altro un grande sforzo nell’approvvigionamento e la consegna ai dipendenti delle postazioni lavorative da remoto e nello strutturare un sistema affidabile di reportistica di Direzione con frequenza settimanale. Questa ha consentito il tracciamento dello stato di avanzamento delle attività, secondo le priorità progettuali e l’impatto sul business. La stessa, all’interno di ciascuna funzione, è stata alimentata da informazioni di dettaglio sui singoli processi.

Grazie allo smart working l’Azienda è riuscita a mantenere un alto livello di rendimento, anche se per molti il distacco dall’Azienda è stato vissuto con sofferenza. Per superare questo ostacolo è stato compiuto anche un notevole sforzo di comunicazione interna verso i dipendenti per offrire quella necessaria “vicinanza” e condivisione delle attività aziendali. E’ stato un segnale molto apprezzato.   

Infine, vorrei ricordare il grande impegno di tutta l’azienda, non solo per la rapida applicazione dello smart working, ma anche per il mantenimento di funzioni fondamentali attribuite ad Anas.

Mi riferisco in particolare alla necessità di assicurare la gestione e la sorveglianza delle nostre infrastrutture viarie, per garantire la mobilità soprattutto dei rifornimenti all’intero Paese. Per questo compito strategico abbiamo predisposto un piano per garantire in piena sicurezza il lavoro delle Sale operative territoriali, della Sala Situazioni traffico nazionale e dei nostri Cantonieri su strada, con l’obiettivo di mantenere il monitoraggio della rete e gli standard di servizio.

I nostri cantieri sia di Nuove Opere che di Manutenzione Programmata sono stati sensibilmente influenzati dall’emergenza, in particolare nelle regioni più colpite dal virus quali quelle del Nord Italia. Ciò nonostante, laddove possibile, abbiamo continuato ad operare in accordo con le ditte affidatarie dei lavori assumendo tutte le necessarie e dovute precauzioni per evitare il diffondersi del virus. 

Un altro fronte molto importante sul quale l’Azienda ha proceduto con impegno nella propria azione è stato quello garantire il servizio delle gare e dei contratti. Il nostro sistema è diventato operativo con le prime gare ufficiali svolte in modalità ‘streaming’ con importanti vantaggi sia in termini di sicurezza che di costi aziendali.

L’anno che sta finendo ha rappresentato un capitolo drammatico al livello globale ed ha modificato forse per sempre alcune le regole del gioco. Come Anas continueremo a sviluppare ulteriormente questo nostro progetto, avendo acquisito una grande esperienza “sul campo”, che ci ha consentito di superare alcune resistenze culturali iniziali e ci permetterà di valutare con maggiore equilibrio le attività ed i ruoli correlati da includere nell’avvio alla modalità del “lavoro agile”, secondo gli obiettivi aziendali dell’efficienza e dell’economicità della gestione. Ne conseguirà ovviamente un cambiamento in alcuni dei processi individuati come funzionali alla effettuazione delle attività secondo questa modalità operativa, con l’obiettivo di implementare la produttività aziendale, anche attraverso un miglioramento della sfera motivazionale dei dipendenti interessati.