Il mondo sta attraversando un periodo di sospensione, in cui i consumi (e le produzioni) si sono sensibilmente ridotti a causa della pandemia in atto.
L’eccezionalità della situazione ci spinge a guardare i soliti indicatori economici con occhi nuovi e a sforzarci di uscire dalla consueta interpretazione.
In questo senso il GDP (prodotto interno lordo) non può leggersi soltanto come una brusca frenata della economia nazionale, ma deve essere obbligatoriamente inquadrato nella pesante riduzione del GDP globale. Non quindi una performance relativa, ma un tassello della performance assoluta mondiale.
Tenendo presente questa visione, è indispensabile che il mondo delle aziende manifatturiere e il settore secondario nel suo complesso faccia lo sforzo più grande per influenzare la ripartenza, svincolandosi dalle logiche che erano perfettamente adattate al mondo pre-pandemico.
Affinché l’obiettivo non sia irraggiungibile, dobbiamo partire comunque da qualcosa che già sappiamo. Non si inventa un elemento disruptive tutti i giorni, non tutti possono avere l’idea dell’iphone ogni giorno.
Ciò che più di tutto può aiutare la ripartenza e contemporaneamente rappresentare un valore strutturale anche allorquando la pandemia sarà conclusa è il focus sulla flessibilità.
Con questo termine non si deve però solo indicare quanto fatto sino ad oggi (specialmente sul mercato del lavoro e spesso con sfumature negative), ma includere tutte le idee, le organizzazioni, le leggi e le relazioni che consentano alle aziende manifatturiere di affrontare cambiamenti di mercato anche drastici.
La flessibilità passa attraverso la modularità delle catene produttive che può consentire risposte rapide ad improvvisi cambiamenti.
La MIT Sloan Review ha pubblicato le storie di molte aziende che hanno messo in atto 3 tipi di risposte proattive che hanno consentito una reazione immediata al lockdown e un severo contenimento delle perdite di fatturato.
Queste consistevano nella rimodulazione delle combinazioni tra prodotti e canali di distribuzione. Così alcuni hanno puntato ad avere gli stessi prodotti ma modificando pesantemente il metodo di distribuzione, come Nike, che ha chiuso molti negozi fisici e rimodulato l’offerta online.
Altri hanno mantenuto la loro infrastruttura modificando però i prodotti, come LVMH, che ha riconvertito la sua massiccia capacità produttiva verso prodotti per la sanificazione. Altri ancora hanno mantenuto gli stessi prodotti e modificato le infrastrutture, come Mc Donald’s Germania, che ha permesso ai suoi dipendenti di lavorare per il settore alimentare della catena di supermercati Aldi.
In questo senso è inevitabile dedurre la riscrittura delle regole del mercato del lavoro. Lo smart working, abbiamo visto, migliora il bilanciamento work-life, ammortizza le chiusure improvvise (scuole, uffici, enti pubblici etc), aumenta il lavoro per obiettivi e rende maggiormente dinamica l’attività di una larga parte dei dipendenti.
La produzione di beni dovrà necessariamente passare attraverso una concentrazione delle risorse umane direttamente destinate alla lavorazione, aumentando d’altra parte il grado di libertà delle risorse indirette generando l’inevitabile conseguenza di un allungamento/rimodellamento delle ore di lavoro.
Contemporaneamente è indispensabile pensare ad un massiccio aumento dell’uso di tecnologie network-oriented: big data, Robotic Process Automation (RPA), Artificial Intelligence verso tutti gli stakeholders. L’utilizzo di piattaforme tecnologiche innovative può garantire un diverso grado di modularità produttiva, focalizzando l’attenzione sulle soluzioni più profittevoli, con la consapevolezza che le attività a minor valore aggiunto sono trattate in sicurezza e con grande controllo.
Tutti questi strumenti permettono alla strategia aziendale di adattarsi rapidamente ai cambiamenti improvvisi, come quello in atto, senza andare incontro a perdite dovute alla lentezza nella reazione. Ovviamente la strategia sarà tanto più efficace quanto più sarà globale e condivisa.
